改变衡量成功的单一维度标准，引导企业和员工向包容、多元、和谐、互选方向发展

　　基于对后现代社会时代特征的理解，笔者尝试从战略管理的视角为996问题论争所引发的管理难题探索可能的解决之道。

　　从企业方面看，亟需改变追求竞争优势的管理观，充分认识到价值共同体是后现代社会组织发展的未来，进而实现价值驱动的发展模式。绝大多数的教科书对于战略管理的定义是以企业绩效为落脚点的，而现实中大多数企业痴迷于、以致迷失于“超级竞争”。

　　中国过去四十年的爆发式增长，导致类似以竞争优势定义企业、强调竞争导向、我的成功必须建立在你的失败之上的丛林法则大行其道。然而，竞争仅仅是我们实现意义的过程，而非最终结果;是完成使命的工具，而非使命;是影响发展的环境要素，而非发展本身。IBM公司的使命“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”，显然不是通过竞争，而是通过坚持企业价值贡献实现的。

　　由此，企业最需关注洞察服务群体的价值主张和根本需求，并将企业的价值主张与其相匹配，将实现此价值主张贯彻企业所有活动。在供应商、消费群体、公众等利益相关者价值主张多元化日益明显的趋势下，市场无需全局有效，甚至于其有效性根本无需客观，而只需被某些利益相关者认同，凡认同者即伙伴——持此同一价值主张的员工、消费者、供应商、甚至竞争者共同构建出圈层内的有效市场。

　　在把握特定价值主张趋势的前提下，充分挖掘、拓展企业核心能力，保证更好地传递与实现企业的价值主张。后现代社会最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。认识并利用此趋势的价值驱动型企业能较大限度地降低企业与员工在工作意义上的冲突：企业和员工的价值主张彼此一致，企业存在意义和个体生命意义实现了统一。

　　同时，一以贯之地动态保持企业价值主张的独特性和吸引力，以不争达至无人能争。在群体价值多元的今天，如何通过资源匹配、核心能力构建与运用实现企业价值与群体价值的动态契合，同时保持企业价值主张的独特性与吸引力，是后现代社会企业发展的关键。

　　能在构建、传递、实现价值主张等方面做得好的企业，是那些敢于将选择权交给具有同样价值主张的员工群体或“部落”。一旦被员工群体接纳与承认，企业与该员工群体融为一体，成为特定价值主张的共同体。高层管理人员负责“做梦”、中层管理管理负责“解梦”，而普通员工负责“圆梦”——“同一个共同体，同一个梦想”——中高层管理人员可以及时反馈价值战略执行的信息，保证符合企业价值主张;

　　在执行战略措施的同时，普通员工也能及时反馈特定价值群体对于企业价值主张及具体措施的态度，提出更符合群体需求的价值新主张。倡导“有限消费、低价+优质”的好市多(Costco)依靠自己独特的价值主张，深获8100万美国中产阶级会员的青睐。正是同样信奉“简单生活”价值观的员工与企业构成价值共同体，方才成就其为美国零售业的巨头。

　　从员工方面看，认清依靠“劳动红利”的时代已经过去，未来属于专业主义的知识型员工，持续提升核心竞争力，选择价值圈层内不断增值。“996”论争的一个焦点是员工有无选择的自由。自由意味着你有说“不”的权利。

　　首先，我们要有说“不”的动力。从某种意义上说，“996”反映的矛盾也是我们教育体系的失败，听从家长和老师安排，误打误撞进入一个专业或工作，从未来得及思考自我价值和专业/工作的关系。对于生命意义和工作与此意义关系的思考，从来没有像今天这样重要。我们需要找到自我的价值体系，然后寻找到尽可能符合此价值主张的工作和企业。

　　其次，我们要有说“不”的能力。在现代社会中，单纯依靠劳动力的员工可能仍然有说“不”的权利。但在后现代社会中，社会发展已不再单纯依靠劳动力，而是青睐具有专业知识、在某一领域甚至是专家的员工。知识是迭代的，需要不断学习，但员工持续保持核心能力的目标不是为某个企业服务，而是为与知识背后的价值主张得以持续实现而努力，因此员工完全可以离开那些实施“996”却有损其价值主张的企业。

　　从政府方面看，改变衡量成功的单一维度标准，引导企业和员工向包容、多元、和谐、互选方向发展。全局性的结构调整使得以往“靠政府”(用政策红利做“倒爷”，专注政府关系)、“吃市场”(短缺经济，靠一个产品或广告吃遍天下，专注市场营销)、“盯同行”(把降价用到无“底线”，专注产品模仿)的发展已经成为历史。

　　以创新驱动发展的宏观战略，需要创新主体在思想上首先获得解放。过去那种单纯以“大”、“快”、“强”为评判标准的成功法则，需要让位于对于成功定义的多元包容文化。

　　在遵纪守法的基础上，我们应鼓励对于成功的多种定义，尊重个体对于生命意义的认识，为个体和企业在价值主张的互选上创造更好的条件。也许詹姆斯·苏兹曼的《不富足也丰裕》值得我们思考:非洲南部的布须曼人对打猎能手存在着集体约束——越厉害的猎人，会受到越多人善意的嘲讽——保证整个社会的公平与适度竞争。